La pregunta es repeteix, incòmoda i fascinant alhora: i si el boom operístic fos, en realitat, un miratge? Coincidint amb la tornada de les temporades al setembre, els grans coliseus aixequen el teló amb cartells espectaculars, xifres marejants i una atenció mediàtica que encén expectatives. A Madrid, per exemple, el Teatro Real va obrir amb Otel·lo en homenatge a Shakespeare, amb vint funcions a agenda i localitats de la funció inaugural per sobre dels 600 euros; una arrencada d'impacte que sembla confirmar l'embranzida del gènere.
Tot i això, en mirar amb més calma apareixen esquerdes. L'eufòria operística ha succeït a la febre simfònica del final del segle passat, quan es van multiplicar auditoris, adobs i patrocinis de manera gairebé febril per saldar un deute cultural històric. Avui el tauler és un altre: l'òpera omple sales i atrau mecenatge, sí, però els costos de producció creixen sense descans i els diners públics no flueixen com abans. A partir d'aquí, convé aterrar dades i exemples concrets a Espanya, Itàlia i els Estats Units per entendre l'abast de la qüestió.
Espanya: del furor simfònic al fenomen operístic
Durant dècades Espanya va viure una autèntica “edat d'or” per a la música simfònica. Es van edificar recintes, van néixer cicles i es va consolidar una xarxa de mecenes que va empènyer fort. Avui, amb el canvi de segle, el focus s'ha desplaçat cap a l'òpera: els cicles simfònics mantenen el públic, però ja no creixen al mateix ritme ni capten patrocinis amb facilitat.
En l'àmbit líric, el panorama sembla pròsper. Els aforaments es cobreixen amb regularitat i l'òpera projecta un halo de glamur que conquereix donants i marques. Hi ha qui creu que aquesta febre ha arribat per quedar-s'hi; altres, més prudents, sospiten que el cicle —com el simfònic al seu dia— té data de caducitat. Només cal observar l'entorn europeu per entendre que la bonança pot ser transitòria.
La realitat econòmica actua de contrapès. L'òpera és un art de cost altíssim: escenografies, vestuari, cor, orquestra, solistes, equips tècnics… tot suma. Mentrestant, les administracions han de quadrar comptes, contenir el dèficit i prioritzar partides; sovint, l'etiqueta de “cultura per als rics” dificulta ampliar subvencions. Hi ha excepcions, com el cas de Munic, que aconsegueix millorar-ne la dotació, però no és la norma.
Per la seva banda, el públic respon, i exemples com un Liceu ple fins a la bandera confirmen la tirada social. Tot i així, el repte és assegurar continuïtat sense elevar preus fins a nivells dissuasius. L'entrada inaugural per sobre de 600 euros al Reial va ser eloqüent: l'equilibri entre sostenibilitat i accés és la primera línia de tensió.
Costos, finançament i una equació cada cop més ajustada
Els pressupostos dels teatres viuen comprimits. La factura de producció puja any rere any, sovint per sobre de l'IPC, mentre el marge per augmentar ingressos públics i privats és limitat. En aquest context, els equips directius recorren a diferents palanques: coproduccions internacionals, reposicions de títols segurs, reajustaments en caixets i estratègies comercials més agressives.
La conseqüència immediata sol ser una escalada al preu de les localitats. Els gestors, pressionats pel compte de resultats, eleven entrades i prioritzen abonaments premium, amb el risc d'homogeneïtzar l'audiència. En termes de perfil demogràfic, la base envelleix i els espectadors molt joves apareixen cada cop en menor nombre.
Manca, a més, continuïtat en els programes de captació. Els projectes educatius sostinguts escassegen, i quan n'hi ha, pateixen la intermitència de pressupostos o canvis de direcció. Aquí es gesta un problema a mitjà termini: si no es cultiva relleu, els patis de butaques es ressenten a futur, i no només en òpera; també a sarsuela i concerts orquestrals la imatge d'edats avançades és la norma.
La temptació és pensar en campanyes d'impacte immediat —i n'hi ha—, però sense estratègia a deu o quinze anys és difícil revertir dinàmiques. Qualsevol teatre que avui gaudeixi d'èxit sostingut sol acreditar-ne una política de públics consistent que va començar molt abans.
Tecnologia, dius escassos i solucions a mig cuinar
L'ecosistema digital ha canviat el tauler. Per a alguns, el streaming és una taula de salvació; per a altres, un factor que erosiona lassistència física. Augmenta la difusió global de les produccions, sí, però una part substancial del consum és gratuït i no converteix en ingressos proporcionals per taquilla o subscripció.
L'escassetat de grans estrelles disponibles complica més el quadre. Els divos de més estrebada escassegen, i els qui lideren el mercat prefereixen de vegades macroconcerts o formats puntuals més rendibles que comprometre's amb llargues sèries de funcions. Quan hi ha topalls als caixets, alguns teatres resolen el diferencial afegint recitals o concerts a l'agenda del mateix artista, un arranjament que ajuda però no resol l'arrel del problema.
Per atraure nous públics, molts coliseus assagen encàrrecs contemporanis. El balanç, però, és irregular: bona part de les obres recents s'estrenen i queden a l'arxiu, sense rotació àgil per ciutats i països. A Espanya es recorda, per exemple, l'aposta per títols com el públic de Mauricio Sotelo (2015), valent i important, però representativa d'aquesta dificultat de viatjar amb rapidesa pel circuit internacional.
L'altra via és oferir repertori clàssic amb embolcalls nous. Aquí entra el tir creuat al regietheater ia certs directors d'escena procedents d'altres disciplines, als quals se'n retreu una escassa sensibilitat musical o la imposició de conceptes que desatenen la partitura i la veu. La controvèrsia és vella, però s'aviva quan el públic no acompanya o percep distància entre la proposta escènica i l'obra.
Les xarxes socials amplifiquen qualsevol fricció. De vegades, fins i tot, els continguts incrustats ni arriben a mostrar-se al lector per qüestions tècniques del navegador o perquè l'usuari navega sense JavaScript, cosa que recorda fins a quin punt la conversa cultural depèn de plataformes alienes i de les polítiques d'ús. Un detall menor en aparença, però significatiu: l'experiència digital condiciona cada cop més la relació amb els públics.
Públic, preus i la urgència d'educar
Hi ha una imatge que es repeteix funció rere funció: butaques amb majoria de públic madur. No és nou, però preocupa. L'òpera necessita seduir joves i els qui la perceben com una cosa distant. Sense projectes educatius sistemàtics, la renovació demogràfica és un coll d'ampolla.
Mentrestant, la inflació de costos porta a pujades constants de preus. Aquesta suma —costos a l'alça, recursos públics plans, preu final alt— cargola el cercle viciós: se segmenta l'audiència per renda i es complica el discurs de legitimitat social. La sarsuela i els concerts simfònics pateixen símptomes similars, amb adobaments que, literalment, “mesuren” cada esglaó camí de l'amfiteatre.
Si l?objectiu és eixamplar la base, l?equació inclou més que entrades juvenils o campanyes puntuals. Es tracta de aliances amb escoles, universitats i barris; de portar creadors a l'aula; que els teatres expliquin processos; que la ciutadania vegi com s'arma una òpera per dins. És costós i no rendeix titulars l'endemà, però és l'únic que funciona a llarg termini.
Itàlia: turbulències a San Carlo i polèmica a La Fenice
Itàlia, pàtria operística, no escapa a les sacsejades. A Nàpols, el Teatre di San Carlo arrossega friccions de gestió i política. La sortida de Stéphane Lissner va acabar en litigis i el seu relleu per Emmanuela Spedaliere va ser objecte de debat fins i tot al Parlament. La Fundació San Carlo ha hagut de donar explicacions recents per nomenaments controvertits.
Un dels focus de polèmica apunta a Michele Sorrentino Mangini, director artístic de les Officine San Carlo des de 2023 i, alhora, fill de Spedaliere. La seva contractació va arribar per convocatòria directa l'1 d'abril del 2023 amb caràcter temporal, fins al 31 de desembre del 2025. Amb el mandat de Lissner a punt d'acabar, es va prorrogar el contracte fins al 31 de desembre del 2027, estenent així la seva permanència dos anys i mig més a la casa on la seva mare exerceix com a directora general des de 2020.
Per si faltessin capítols, la superintendència segueix sense aclarir-se. Va lliscar el nom de Fulvio Adamo Macciardi per al càrrec, després d'un complex estira-i-arronsa entre instàncies polítiques i impugnacions, però a la pròpia web del teatre la casella de “sovrintendente” apareix buida. El clima, com es veu, és lluny de ser estable.
A Venècia, la designació de Beatrice Venezi com a directora musical de La Fenice ha desfermat una altra tempesta. Cor i orquestra han amenaçat amb vaga perquè considera que la mestra no reuneix l'experiència requerida. La discussió s'ha carregat de lectura política: se'l vincula amb la dreta italiana i se subratlla la seva condició d'“influencer” amb notable presència en xarxes i la seva inclusió entre les celebritats italianes.
Estats Units: la cruïlla del MET de Nova York
Qui visita el Lincoln Center i travessa la plaça davant del Met percep el fulgor d'una gran maquinària cultural. Cartelleres amb diversos títols diferents en només tres dies, el veí New York City Ballet, la Juilliard… un ecosistema que pocs teatres poden igualar. A través de l'immens frontal envidriat treuen el cap, a més, els dos murals de Marc Chagall que han estat entestats per alleujar tensions financeres; símbol perfecte d'un poder esquitxat per la necessitat.
La crisi no és conjuntural. Alguns patrocinadors històrics s'han retirat i els nous —com Spring Point Partners, amb una donació de 150.000 dòlars— no són suficients per canviar la foto. El Met va tancar la temporada passada amb un dèficit considerable i el director general, Peter Gelb, ha posat xifres a una part del dilema: el públic ha consumit per streaming l'equivalent a més de cent milions de dòlars en minuts sense retorn econòmic directe. Es guanyi visibilitat, sí, però l'assistència a sala se'n ressent, i la sensació que algunes produccions recents agraden menys que les anteriors no ajuda.
Per evitar mals majors, la direcció ha fet un acord amb la Comissió de Música d'Aràbia Saudita i la futura Royal Diriyah Opera House. A partir del 2028, durant cinc anys, el Met es desplaçarà a Riad cada febrer per a una residència de tres setmanes amb títols de repertori, concerts i programes de formació per a artistes i tècnics locals. El pacte també inclou l'encàrrec d'una nova òpera, una aposta de visibilitat i diners frescos.
L?operació té contrapesos. Moody's ha rebaixat la qualificació del Met a “grau no inversor” per desequilibris estructurals i menor liquiditat. Tot i que no s'han fet públics els termes exactes, el New York Times ha xifrat l'acord al voltant de 200 milions de dòlars, quantitat que el Wall Street Journal considera insuficient per sanejar comptes. En paral·lel, els quinze sindicats que agrupen gairebé tres mil empleats adverteixen: explorin aquesta via saudita si cal, però no toquin les condicions laborals.
Al rerefons, el país del Golf desplega la seva estratègia visió 2030 per diversificar l'economia i projectar-se com a pol d'art i entreteniment. En els darrers anys ha presentat la seva primera òpera nacional, Zarqa al-Yamama, i aixeca la nova Òpera de Diriyah. La decisió del Met, però, aixeca crítiques pel blanquejament d‟un règim assenyalat per restriccions de llibertats civils i repressió. El mirall europeu treu el cap amb La Scala, que el 2019 va fer marxa enrere a l'entrada de capital saudita, oficialment per un procediment irregular, en un clima marcat pel cas Khashoggi.
També apareix la tensió de la coherència: el Met ha impulsat polítiques de diversitat i inclusió—va estrenar, per exemple, Fire Shut Up in My Bones de Terence Blanchard el 2021/22, primera òpera d'un compositor afroamericà a la seva història, i va contractar un responsable de diversitat—. A la llum d'aquest camí, el seu desembarcament en un país amb regles oposades desferma recels dins i fora de la comunitat artística. El dilema ètic i financer està servit.
Repertori de sempre, embolcalls nous: fins on funciona?
La fórmula més estesa per sostenir taquilla és clara: repertori popular amb posades en escena “renovades”. Funciona fins a cert punt. Per una banda, evita el risc de programació; de l'altra, si l'embolcall es percep com aliè a la música ia la veu, provoca rebuig. El debat s'agreuja quan falten autors lírics “de casa” comparables a Verdi, Rossini o Wagner, concentrats a la veu; avui són compositors simfònics els qui creuen esporàdicament el teatre musical, amb resultats dispars i una atenció renovada al repertori barroc.
La circulació de títols contemporanis és un altre coll. S'estrenen i s'arxiven amb massa rapidesa. Poques obres recents salten amb fluïdesa entre ciutats i països a curt termini, i així es perd la possibilitat de crear repertori viu. Sense aquesta mobilitat, la partida es juga gairebé sempre al terreny dels clàssics.
En paral·lel, roman el dilema de l'”esdeveniment” davant del “procés”. Els teatres exhibeixen estrenes de gran impacte, però construir audiències noves exigeix marató, no esprint. El miratge apareix quan els grans titulars amaguen debilitats estructurals—finançament, formació de públics, polítiques de preus—que no se solucionen amb un parell de produccions estrella per temporada.
Què ens diu el públic que ja és a dins?
Tot i que sovint es parla de “captar-ne de nous”, l'escolta del públic fidel és reveladora. Molts abonats veterans es queixen de la deriva estètica de certes produccions; altres celebren la gosadia. El més rellevant és que els teatres mesurin amb rigor aquestes percepcions -enquestes, focus groups, anàlisi d'ocupació per funció i repartiment- per no decidir cegues.
També cal observar l'elasticitat de la demanda. Quanta pujada de preu admet una platea sense buidar-se? Què passa quan es redueix el 10% i es compensa en volum? Hi ha cases que assagen preus dinàmics i segmentacions per hora o dia de la setmana; aquestes microdecisions agregades influeixen tant com un gran patrocini.
A la frontera digital, la clau és convertir notorietat en ingrés recurrent. L?streaming porta l?òpera a audiències globals, però si el model és majoritàriament gratuït, el teatre assumeix un cost que no torna. Experiments com micropagaments per escena, passis temporals o membres amb beneficis tangibles són camins per explorar amb més ambició.
Finalment, la cooperació entre teatres pot ésser una palanca d'eficiència. Coproduir, compartir tallers i girar muntatges redueix costos fixos i dóna més vida a cada producció. En un món de recursos estrets, la solitud és cara; la xarxa, una necessitat.
Espanya amb la seva “febre” operística i preus tensionats; Itàlia atrapada entre la política i el mèrit; i el MET buscant aire a l'Aràbia Saudita: el miratge no està en l'amor a l'òpera ni en la capacitat d'emocionar, que segueixen intactes. La il·lusió enganyosa apareix quan confonem brillantor amb solvència: programacions enlluernadores poden conviure amb comptes en vermell, audiències envellides i polèmiques que desvien el focus de l'essencial. El gènere tirarà endavant si s'assumeixen els costos reals de produir-lo, es conreen públics amb paciència, es respecta la música tant com l'escena i es prenen decisions de finançament que no comprometin la integritat artística a llarg termini. Vet aquí la diferència entre un oasi i un miratge.
